مشاوره مدیریت و مهندسی صنایع به صورت مرسوم و معمول کنونی که همه چیز در جلسات خلاصه می شود و خروجی آن انبوهی از صورتجلسه های انجام نشده است را به هیچ عنوان نمی پسندم. من معتقدم مشاور باید پای کار حاضر شود و وقت خود و شرکت خواهان مشاوره را در جلسات تلف نکند.
این که بیاییم و در جلسات بنشینیم، چای بنوشیم و از تئوری ها حرف بزنیم، نظریه پردازی کنیم و یک مشت اصطلاحات و حرف های قلنبه تحویل بقیه بدهیم و در پایان لیستی از کارها را به چند نفر از پرسنل واگذار کنیم و برویم تا جلسه بعدی، هیچ دردی دوا نمی شود.
سرنوشت صورتجلسه ها
اما سرنوشت بندهای این صورتجلسه ی مشاوره مدیریتی چه می شود؟! در بیشتر مواقع همه (حتی مدیریت) این بندها را پشت گوش می اندازند و کمی پیش از جلسه بعدی بندها را مرور کرده و در ذهن خلاق خود علت عدم انجام وظیفه محوله را جفت و جور می کنند و سپس خیلی شیک در جلسه حاضر می شوند و دلایل خود را با چهره ای حق به جانب ابراز می نمایند؛ مشاور عزیز هم در مقابل دلیل تراشی های این بزرگواران یا مهلت انجام آن را افزایش می دهد یا آن را تغییر می دهد یا به کلی از خیر آن می گذرد و آن را حذف می کند.
البته حالت خوشبینانه تری هم داریم که برخی بندها به صورت نصفه و نیمه انجام شده اند که مسئول انجام (که معلوم هم نیست خودش بند را انجام داده یا پرسنلی گمنام که هیچوقت در جلسه هم شرکت داده نمی شود) پس از اعلام موفقیت کسب شده به نوعی خود را خلاص شده از آن بند می بیند و مشاور هم به عنوان یک پیشرفت بزرگ از این موضوع یاد می کند و کارفرما هم شادمان است که مشاوره ها دارد نتیجه می دهد و در ذهنش خیال اینکه شرکتش به زودی در کلاس و رده شرکت های بزرگ قرار می گیرد، قدرتمندتر می شود!
مقصر کیست؟
البته این که مقصر این داستان ها کیست قطعاً نمی توانیم یک نفر را تحویل دادسرای نقد دهیم. ما در اینجا با چند ردیف مقصر مواجهیم که هر کدام سهمی از این ماجرا دارند. معمولاً کارفرما یا مدیریت به علت عدم ایجاد زیرساخت ها و امکانات لازم و پرسنل به علت کاهلی، عدم نتیجه گرایی یا عدم توانایی زیر سوال می روند. اما اگر بخواهیم کار مشاور را زیر ذره بین بگذاریم نقدهای زیر بر او وارد است:
پیچیدن نسخه یکسان برای تمام صنایع و سازمان ها
گاهاً مشاور تجربه موفقی در به کار بردن یک روش یا راه حل در یک صنعت داشته است و بدون توجه به تفاوت های سازمان ها اصرار دارد همان روش را برای صنایع دیگر هم به کار ببندد که ضمن هدر دادن زمان و هزینه شرکت باعث ایجاد ناامیدی در کارفرما و پرسنل شرکت از روش های علمی و نوین می شود و آن ها را به تداوم استفاده از همان روش های سنتی سوق خواهد داد.
بررسی مشکلات به صورت کلی و فقط در جلسات (عدم حضور پای کار)
زمانی که کارفرما در جستجوی راه حل یک مشکل در مجموعه خود است مشاور می بایست در محل مشکل حضور یافته، همه چیز را یه دقت مشاهده کند، با پرسنلی که کارشان مرتبط با فرآیند است صحبت کند و پس از بررسی دقیق راه حل خود را ارائه دهد و همچنین بر اجرای آن نظارت داشته باشد که اگر راه حل به مشکل خورد بتواند مشکلات را برطرف یا راه حل را اصلاح کند.
عدم شرکت در کارهای عملی
مشاورها معمولاً آدم های خوش صحبتی هستند که این موضوع به خودی خود بد نیست اما زمانی تبدیل به آفت مشاوره می شود که عملگرایی تحت شعاع آن قرار بگیرد. به باور من مشاور مهندسی صنایع باید بخشی از کارهای عملی را عهده دار شود و در کنار کارشناسان و کارمندان شرکت حضور داشته باشد که هم به آن ها انگیزه بدهد و هم در جاهایی که به بن بست می رسند با راهنمایی و کمک خود بتواند کارها را به نتیجه برساند.
سندرم پاسخگویی و همه چیز دانی
از آنجایی که مشاور مجبور است از بابت توانایی و دانایی خود اعتماد کارفرما را جلب کند که مدت حضورش در شرکت را افزایش دهد در مواجهه با هر مسئله ای عدم پاسخگویی را نشانه ضعف خود دانسته پس برای هر سوالی یک پاسخ می تراشد. من باور دارم مشاور نباید در مواردی که در حیطه کاری او نیست اظهارنظر کند مثلاً یک مشاور مالی نباید در مسائل تولید وارد شود و حتی در حوزه تخصصی خود هم اگر با مسئله ای روبرو شد که پاسخ آن را نمی داند باید صادقانه اعلام کند که این موضوع را باید بیشتر بررسی کند و برای پاسخ به آن نیاز به مطالعه و پرس و جو دارد که باعث گمراهی نشود.
در پایان باید اعلام کنم که مواردی که اشاره شد یک دیدگاه کلی است و مسلماً در مورد همه کسانی که در زمینه مشاوره مدیریت و مهندسی صنایع صدق نمی کند و مشاورانی بسیار حرفه ای در این حوزه مشغول فعالیت هستند که بسیاری از سازمان ها و صنایع را دگرگون کرده اند.